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1.惩罚和奖励并不对等。对一个人的一次惩罚,可能需要多次的奖励才能平衡其产生的后果;
2.奖励如果变成应得,将不再是奖励。
仍然有很多企业在实际操作中违反了上述准则,这种行为大多是不自觉进行的。
有个企业规定,除了岗位固定工资外,根据岗位的不同,员工每月还有 1000至 5000不等的奖金,当然,这个奖金要根据个人的绩效考核发放。
按照管理者的思维,员工每个月都有奖金可以拿,应该热情高涨,但事实却刚好相反,员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。
高薪酬换来了员工的低满意。当奖金变成了应得,奖金就不再成为奖金,员工更关注的是扣了多少钱,而不是多发了多少的“应得”。
得到他们的兴趣
优秀的管理者和员工培训专家在评判一个人的时候,会首先了解清楚这个人的实际特质,以此衡量这个人是否符合企业内部既定的标准。
他们会花费很长的时间耐心观察这个人的行动力、决策力和某些行为。
原因很简单,每个人身上都具有不同的特质,即使两个特质基本相同的人,当这些特质以不同的方式组合在一起的时候,也会形成各自不同的独特的个性。
通过观察不同的人的行为和决策模式,在此基础上建立起来的制度可以让企业深入地了解某个人,从而将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制定的计划并非着眼于“生产力”(完成更多同类工作的能力),他们更看中的是提升当事人的才能,换句话说,就是让他做更高层次的工作,取得更大的成就。才能的提升将不断增强当事人的认知能力,更会提高其领导力。
愿意将未来押注在那些极具潜力的领导人才身上,他们一般出于三个
理由... -->>最新章节!
bsp;理由:
第一,身负压力的人通常不会骄傲自大,他们渴望学习他人,提升自己。
第二,这有助于留住渴望升职的人才,如果企业不能及时提供机会,这些人可能另谋高就。
第三,企业经常做出这种安排,未来将吸引更多的人才,因为那些有抱负的人才知道他们不必等太久就能获得发展良机。
了解一个人的核心价值观、行为、信念和才能是一项长久的活动,不能一蹴而就。管理者要坚信花在这上面的时间是值得的。对人才的分析研究应该如同分析商业问题或者潜在的商机
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