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行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（BusinessGoals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分组成了员工的全年绩效目标，同时相辅相成、互为补充，为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。
类似这种绩效考核表格，运用于很多公司的考核体系中，并形成不同规范。位于 A区的无疑是公司最需要的员工，而位于 B区的则是公司需要淘汰的员工。
位于 C区和 D区的员工需要每个公司选择，选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司，则会偏向把 C区的员工留下来作为培养的对象，比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司，则会选择 D区的员工作为培养的对象，比如摩托罗拉。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁去精确地权衡，因为这样既耗费时间，也偏离了考核的方向。绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯，这样就超越了薪酬管理服务本身的价值。
●惠普：如何给予员工“胡萝卜”
如果说摩托罗拉的强制分布图通过强制实行，并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度，可以拿“大棒”来做比喻，那么，惠普通过上司的“人性化”引导策略使员工符合公司理念，则可称为“胡萝卜的滋润”。
离开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理）怎么也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部门总经理，他融入惠普用了整整 2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了 30年的员工和他一起工作，这个员工并非在工作内容上对他进行指导，而是采取言传身教的方法。
“首先必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司达到很高的切合度，才能在惠普真正开展工作。 ”
这是专职老师的教诲。
那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢？“只有你的想法接近或者超越领导的想法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在上司的帮助下，确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成 5个方面的内容，开始阶段你只能完成 2个方面的内容，但是在上司的帮助下，通过一段时间后
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